对中国车企来说，随着自主品牌整车企业实力的提升，参与海外并购主要就是为了获得更先进的技术，提升竞争力。
但是，中国车企走向海外，往往失败的多，成功的少。
失败的，比如上汽集团收购双龙汽车，比如庞大集团和青年汽车收购萨博。吉利收购沃尔沃还有待观察。
2010年3月28日，吉利汽车集团18亿美元收购了全球豪华车企业沃尔沃轿车公司100%的股权。这也创下了中国整车企业海外收购金额的最高纪录。
AutoForesight汽车咨询公司总经理张豫认为，此前舆论质疑中国车企的收购，都是质疑值不值得。而对吉利汽车，则是质疑其是否有能力做好后续经营。单从这一点看，吉利汽车就成功了。
此外，吉利收购沃尔沃后采取了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的策略，坚决保持沃尔沃品牌的独立性，并大量雇用有海外管理经验的人才组建沃尔沃董事会，这些策略很大程度上消除了消费者的质疑，也因此成为中国车企海外并购的重要借鉴。
“中国企业走出国门收购本身是没有错误的，但是收购之前你需要看准了——你到底需要的是什么。”张豫说。
这时候，或许就要考量被收购目标自身是否具备较强的技术，其业务能否给收购方带来收益，其股权结构是否清晰。
而对收购萨博来说，就有人认为，剔除卖给北汽和通用汽车掌握的技术外，萨博自身拥有的技术价值并不高，因此华泰汽车的提前退出是明智之选。
不过，即便是被收购成功，对萨博这样的公司来说，其能否较快实现盈利也是一个未知数。
中国车企海外并购有资金和市场的优势，但是也有劣势，那就是规划不够，没有专业的并购指导。
“很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划，虽然可能了解了并购目标公司，但对目的国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。”和华利盛律师事务所合伙人杨春宝说。
而张豫也认为，找一家合适的并购辅导单位看似花钱不少，但是会增大成功的系数，还是值得的。
另外，参与海外并购的中国车企中民营企业占了大多数，它们的优势在于决策快，但是更容易出现头脑发热的情况。其“饥渴”的并购心态，也容易让外商坐地起价。
现在，又一家海外著名车企在向中国企业抛出“绣球”。
道琼斯昨日援引德国媒体报道称，接近戴姆勒公司的消息人士透露，戴姆勒希望在中国寻找一家新的大股东。该报道进一步称，戴姆勒首席执行长蔡澈（Dieter ZetSChe）正与中国投资有限责任公司等投资方进行谈判，拟出售5%-10%的股权。
对此，中国企业是否准备好了？不过，对中国企业来说，比“走出去”更重要的是，谋定而后动。（转载自《东方早报》2011年12月21日，新浪、网易、东方财富网等主流网站转载了本文。）
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杨春宝一级律师简介
杨春宝一级律师，大成上海高级合伙人、资本市场部主任、国资基金研究中心主任，大成中国区私募基金专业带头人、科技与文化法律研究中心联合牵头人。执业30余年，长期从事私募基金、投融资、并购重组法律服务，尤其对对赌研究颇深且具有非常丰富的实战经验，并专注于金融机构股权投资业务。2004年起多次入选The Legal 500"私募基金"和"公司与商业"等境内外各类律师榜单，代理的中国法院首例适用外国法律审理外国公司的董事损害小股东权益纠纷案入选上海高院发布的《上海法院域外法查明典型案例》和威科先行"要案头条"。入选上海涉外法律人才库、上海市司法局鼎新法治人才库、上海国有企业改制法律顾问团，具有上市公司独立董事任职资格，系多家知名高校的兼职教授或兼职研究生导师及上海市商务委跨国经营人才培训班讲师。出版《私募股权投资基金风险防控操作实务》等16本投融资法律专著。了解更多常见法律问题
中国车企海外并购失败原因有哪些？
①法律概念与规则解释：海外并购属于跨国投资行为，需要遵循目标国法律和市场监管规则，同时涉及公司法、合同法、反垄断法等交叉领域。并购并不只是股权交易，还包括技术转移、劳动用工、知识产权等后续整合问题。如果仅看重价格或技术表象，忽略法律环境与治理结构，容易导致交易后经营失控。核心在于并购前应做充分的法律与商业尽职调查，并对目标公司股权结构、资产负债、技术权属进行清晰识别。②案件事实与实务场景引用：文章列举上汽收购双龙、庞大与青年收购萨博等失败案例，指出中国车企走出去往往失败居多。萨博被指剔除已出售给北汽和通用汽车的技术后，自身技术价值不高，盈利前景不明。华泰汽车提前退出被视作明智之举。另外，文章引用律师杨春宝观点，认为很多企业将国内并购经验照搬到国外，缺乏对目的国政治、经济、文化、宗教等因素的分析准备，从而失败。③实务指引与风险提示：并购前应明确自身真实需求，避免被目标企业光环诱惑。要重点评估目标技术是否具有独立价值、业务能否带来收益、股权结构是否清晰。还应聘请熟悉国际规则的专业机构提供辅导，对目的国法律环境和社会风险进行专项研判。民企决策虽快，但要防止头脑发热，避免因急切心态导致外商坐地起价。谋定而后动才是降低失败概率的关键。
吉利收购沃尔沃为什么被视为成功案例？
①法律概念与规则解释：跨国并购后的整合尤其是品牌与治理结构的法律安排，是决定成败的关键。从公司治理角度讲，并购方需要依法设置董事会、聘任管理层，并确保母公司与子公司之间的独立法人地位，避免因管理混同导致品牌价值受损。保持品牌独立性属于商业策略，其落地需要借助合同、章程和表决权安排等法律工具予以固定。②案件事实与实务场景引用：文章提到吉利2010年以18亿美元收购沃尔沃轿车100%股权，创下当时中国整车企业海外收购金额纪录。此前舆论质疑吉利是否值得收购，但后来质疑焦点转向吉利是否具备后续经营能力。吉利采取《吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃》的策略，保持沃尔沃品牌独立，并大量雇用有海外管理经验的人才组建董事会，有效消除了市场疑虑，因此被看作重要借鉴。③实务指引与风险提示：成功并购不仅取决于买下来，更取决于管得好、融得进。企业要设计明确的整合方案，比如品牌定位、管理层授权、董事会构成，并提前设定风险应对机制。重视跨文化管理和本地化人才任用，避免强势输出母国管理模式。同时要建立长期盈利路径，不能只以交易完成为目标。今后做海外并购时，应从吉利案例中学习独立运营和国际化治理的理念，提升整合能力。
为什么中国车企海外并购需要找合适的并购辅导单位？
①法律概念与规则解释：并购辅导单位通常指具有法律、财务、行业咨询等综合能力的专业顾问，其作用是在并购各阶段提供合规审查、估值分析、交易结构设计和风险预警。海外并购涉及多国法律体系，专业辅导能够帮助收购方识别法律障碍，比如外资准入、反垄断申报、劳动保护等，并撮合谈判，避免因信息不对称而支付过高溢价。并购辅导不是可有可无的增值服务，而是控制交易风险的基础保障。②案件事实与实务场景引用：文章引用咨询公司总经理张豫观点，认为找一家合适的并购辅导单位看似花钱不少，但会增大成功的系数。律师杨春宝也指出，很多中国公司国内并购做得不错，却将经验简单复制到国外，缺乏战略规划，对目的国政治、经济、文化、宗教等因素缺少分析，往往导致失败。这从反面说明，专业辅导能弥补企业对海外环境认知不足的短板。③实务指引与风险提示：选择辅导单位时要考察其对汽车行业的理解、在目标国是否有本地资源和成功案例，并注意利益冲突。企业应与辅导单位共同制定并购战略，明确自身需要的是技术还是市场，不要盲目追求规模。辅导单位应协助开展尽职调查，评估目标公司真实价值，并设计切实可行的整合方案。民营企业尤其要利用外部专业力量制约决策冲动，避免因竞购情绪抬高交易成本。谋定后动，借助专业智慧，是提升海外并购成功率的重要路径。
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